共享服务是在公司国际化、信息化发展和经营规模快速地增长的背景下管理和控制活动的创新，通过对集团内部有关业务流程做多元化的分析和评估，分离出一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的管理控制活动，由集团内部专门机构进行统一、标准、快速的处理服务，有利于促进集团内部业务流程的简化和优化、标准的统一，提升公司整体运行效率和效益。
2014年以前，国外企业大量建立共享中心，其中50%的世界500强企业建立了共享中心，其目标定位是提升质量、减少相关成本；组织模式和职能范围有全球共享中心和多职能服务。2014年以后，国内企业，特别是国有大规模的公司共享中心数量增长。其目标定位是流程合规、财务管控、提升质量。组织模式和职能范围是区域共享中心，仅有一小部分实现了多职能中心。
国有企业共享中心组织运营模式的设置有别于国外，其核心因素包括了制度问题、环境问题和组织动因三大方面。
▲ 一是制度问题。国有企业普遍在管理体制、管理对象（市场准入、行业管理）、管理方法等方面有别于市场化公司的运行模式。同时，国企承担较多的政治责任、社会责任和经济责任，无法以经济效益为第一要素去开展共享中心组织模式设置。
▲ 二是环境问题。国有企业共享中心组织模式环境问题包括全球化竞争、市场化转型、信息化增强竞争力等方案。随着经济的发展，国有企业要“走出去”，这就要求其针对国际化竞争和市场化转型的需要，通过信息化的手段增强竞争力。
▲ 三是组织动因。国有企业共享中心组织模式设置要最大限度地考虑股东的类型和所占比例以及高管持股票比例，并能够在企业未来的发展所处的不同阶段进行动态的调整，例如在创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、协作阶段设置不一样的组织模式。
共享中心常用组织应用模式共享中心常用的组织运营模式包括基础性共享服务模式、市场化模式、高级市场模式和独立经营模式。
▲基础性共享服务模式：利用规模化和标准化的服务为企业客户达到减少相关成本的目标，是一种托管式的服务模式。
▲共享服务市场化模式：企业客户可按照自己的意愿和真实的情况来选择共享服务模式。
▲共享服务高级市场模式：企业客户具有对服务的提供者做出合理的选择的权利，一旦客户觉得内部的服务不足以满足自身需求时，则有权更换自己满意的服务。
▲ 共享服务独立经营模式：财务共享中心作为一个独立运营体，通过为多个客户提供财务服务来创造收入和利润，财务共享中心凭借本行业的专业方面技术知识和技能上的优势，开始与主要的外部咨询机构、第三方外部服务机构等展开完全商业化的竞争，服务收费也是完全的“市场化”。
H集团共享中心组织应用模式设置H集团是国有大规模的公司集团，业务涵盖制造、能源、专业服务等领域。2016年，财务共享中心建设真正开始启动，围绕保障财务业务标准规范、大幅度提高财务工作效率、加快推进财务转型开展项目。H集团“业态复杂，跨区域运营”的特点突出，地点相对分散，管控难度较大，财务专员结构化缺员问题突出，同时在业务流程、核算标准、政策执行等方面存在比较大差异，需要通过统一顶层设计和业务标准来实现管控的要求，提高监督和过程控制水平，促进财务专员能力转型。
在管控架构上，H集团设置1个共享服务总中心和N个分中心，分中心单独设置，形成总分中心的共享中心布局。
总中心设置总中心作为分中心的专业管理机构，不承载基础业务处理的职能，其主要负责对各分中心的日常工作进行统筹、制定标准并定期审视其实际执行情况，对其进行纵向、横向的绩效评价，具体管理内容有：作业标准的制定、更新、宣传和贯彻。共享中心有关信息系统的优化改造，分中心运营绩效统计分析，分中心人员绩效考核管理。
▲业务专家部。主要负责共享各流程规范、业务标准制定和流程的优化等职能；负责行业规范、业内领先实践、先进业务处理技术探讨研究与引进；对各共享分中心进行专业相关知识与业务技能培训；专业模块的业务指导和监督管理。具体包括：业务流程方案制定与宣传和贯彻，推行计划设计，业务量信息收集与人员测算，日常业务指导和标准制定等。业务专家部具体岗位可按照业务流程划分不同岗位，分别按照资金、收入、应付、总账、税务和报告等岗位设置业务专家。
▲运营管理部。主要负责持续优化提升共享服务质量和绩效管理；对共享分中心进行运行质量监控、服务水平监督和绩效管理考核；共享中心内部管理等。具体包括：共享中心建设项目整体进度管理，实施协商协调与管理，协调场地、设备等基础设施，系统需求收集分析与优化升级等。运营管理部具体岗位分为两个部门，一是业务运营，二是系统运维。设置质量管理岗、系统管理员、需求分析岗、项目管理岗和系统运维岗。
分中心设置分中心作为实际处理业务信息的主要单元，基础职责是面向服务的成员单位，为其提供高效、高质量的单据审核、账务处理服务。同时，为了对接总中心的管理工作，分中心需要设置少量的运营管理岗位，确保总中心制定的标准及日常管理工作在本运营分中心有效落地。按照工作内容，分中心可设置业务处理部、运营服务部两个部门。
▲ 业务处理部。主要负责按照总中心制定的运营管理制度、流程和标准，面向服务的成员单位，处理共享业务。按照专业化分工和业务流程，提供应收、应付、费用、资产、总账核算以及资金结算的业务处理服务。
▲ 运营服务部。主要负责共享分中心的运营管理工作，包括对分中心内的流程适用性、各组各岗位的实际运营效率做多元化的分析，挖掘针对现存应用流程的优化机会，开发针对性的优化改造方案，对于内部管理方面的优化措施进行登记和跟踪，完成闭环管理，对需要总中心进行协调统筹的流程变革和系统优化改造进行上报，跟进总中心的推进落实。
方式一：共享中心暂不注册为公司实体，作为二级单位委托其管理。总中心负责各服务区域共享服务中心的业务运转和服务绩效考评；各分中心受托管理共享服务中心的人事关系、行政后勤等，并依据共享中心的绩效考评结果，落实对各分中心的工资兑现和人事调整；各分中心作为成本中心，暂不向各单位收费。
优点：不涉及公司工商注册和人员劳动关系调整变动，不对现有机制和体制进行大的调整，实施阻力较小，更加快速。
缺点：共享中心处于双重领导下，落实考核和激励难度较大，在为公司可以提供服务时，服务响应速度和服务的品质难以保障。
方式二：共享服务中心注册为独立公司。实现自主经营，独立核算。根据服务水平协议（SLA）为各家公司可以提供服务，并按服务工作量向各企业收取服务费用。
优点：共享服务中心相对独立经营，责权利清晰，便于激励手段和考核制度的落实，有利于共享服务中心变革管理的开展及服务质量的提升，能够真实全面地反映财务共享服务工作的效果，可以为下一步推广打下更加坚实的基础。
在实际案例中，H集团初期采取第一种方式来进行共享运营模式设置，随义务的成熟，逐步地过渡到第二种方式。
共享中心的运营应用模式选择和共享中心定位本身有直接的关系，国内企业建设共享中心是把防范风险放在第一位，国外共享中心是把提高效率放在第一位。所以两者在运营应用模式上的选择有了本质的区别，国内企业更多考虑稳定，所以会采取分阶段的组织应用模式，而不会采取一步到位的方式，避免产生较大的影响。