本文立足阶段性发展的新趋势，探讨以风险防控为基础的招标中心集中管理，通过对招标中心的隶属关系、主要职能和特点等的介绍，提出了其基于风险防控的主要着力点，以更好地权衡利弊、取长补短。
目前，国内大型集团化国有企业常见的招标管理模式分为集中管理和分散管理，统分之间各有利弊，应该要依据真实的情况改革管理模式。分散管理统一性不足，不利于发挥集中优势，对风险防控和成本控制不利；集中管理标准化程度较高，能够发挥以量换价的优势，但存在管理界限不清晰的问题。
政府主管部门在管辖区域市场内发布招标投标政策，推行新思路、新方法和信用体系建设等。
集团管理部门是集团招标专业的归口管理部门，代表集团行使管理职能，体现集团的思路和管理意图，通过管理动作实现管理目标。
（三）招标中心是集团招标管理部门直接管辖的执行机构，按委托关系代表各子公司集中组织招标工作
以集团管理部门的视角可大致分为平级招标中心和下级招标中心，且宜设置为全资公司。一是平级设置全资招标公司，全资是风险防控的压舱石。招标公司以独立法人身份承担招标代理机构职责，同时挂牌招标中心，按集团管理部门的要求行使招标组织实施的职能，即“一部门+一公司”。二是下级设置的招标中心，定位于集团管理部门垂直管理的内部机构，采取副部门级机构独立设置招标中心开展工作，即“一部门+一中心”。
集团化企业未来的发展过程的必经之路是在导入期主要开展工程招标，成长期综合开展工程建设招标与经营性采购，进入成熟期后以经营性采购为主。招标中心具有很好的兼容性，在集团化企业导入期可以集中管理工程建设招标，强化依法合规；在成长期能发挥专业化优势，集中实施工程招标和经营性采购；在成熟期能专注经营性发展，促进降本增效。
各子公司作为招标人，是工程建设项目的承建单位和工程建设招标的主体，在招标活动中以法人身份行使招标人职能。
一是管理方面接受集团管理部门的领导，落实部门的专业化管理要求，依据制度管控工作程序。
二是实施方面受招标人委托组织实施招标工作，按条件受理委托业务、编制招标文件、发布招标公告、澄清补遗、协助招标人组建评标委员会、组织开标与评标、发布中标候选人公示和中标结果公告，并协助招标人发布中标通知书。
一是招标中心作为独立专业机构在集团管理部门的领导下开展工作，管理思路和具体实际的要求能快速下达并落实，不存在中间环节，有利于贯彻落实集团管理意图。
二是集团管理部门能够准确的通过管理需要调整管控强度，垂直化的强管控或者不同深度的业务指导有利于支撑管理灵活性。
三是招标中心具有集中管理的优势，参考各大央企招标公司的管理结构，招标中心有利于将招标项目集中管理、专业技术人员集中使用，体现“专业人做专业事”。
在集中管理模式下，招标中心代表集团管理部门落实管理要求，也代表招标人组织招标工作，评标完成后由招标人按预定的规则履行定标程序。相比分散管理的招标人自担风险，集中管理的部分风险转移到招标中心，业务压力向集团管理部门和招标中心扩散。
招标中心模式采取扁平化风险防控结构，能够发挥专业化优势，及时准确传递信息，支撑集团管理部门研判处理风险事项。
一是充分的发挥专业团队的风险防控优势，形成部门和中心分工协作的风险防控体系。
二是化解分散管理模式的信息分散弊端，提高信息传递的准确性，避免信息传递失真。
三是招标中心在业务一线发现的问题能够直接上报给集团管理部门，将风险防控链条优化为最短，有效解决风险防控中困扰管理者的识别难、防控难、精准施策难等问题。
集团管理部门领导下的招标中心，通过加强计划性和前期策划，打造成业务“强统筹”的管理体系。
一是集团管理部门强化项目前期统筹管理和计划落地，促进工程建设进度和招标工作步调一致，解决招标采购与项目需求之间的割裂问题，提高参与度和服务意识，横向统筹，做到项目管理和招标一盘棋。
二是建立招标策划管理机制，通过制度明确策划管理的要求，将招标工作向项目前期准备阶段延伸，谋定后动、未雨绸缪，扎实推进项目准备工作，形成“兵马未动，粮草先行”的前置精细化管理思维。
招标中心模式可以充分发挥团队的专业潜力，通过亲力亲为的业务实践，充分锻炼队伍，保障重点项目，打造精品工程。选择性承担任务，不与市场争利；内外部良性发展，避免恶性竞争；立足发展契机，通过实践打造一支思想素质过硬、业务能力精湛的专业化队伍。
招标中心模式有利于促进营商环境的整体公平，有利于发挥企业的管理优势，结合信用评价在招标投标活动中的应用，有利于保障集团利益，发挥集中管理优势，且兼顾公司发展的阶段性管理需要，并以专业化视角管理招标工作，支撑企业降本增效，提升服务水平。返回搜狐，查看更加多